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认识物业客户服务中心

更新:2015/4/1  阅读:  栏目:物管经验

认识物业客户服务中心提要:通过客户细分即可发现现有客户给企业带来的利润额分布不同,哪些客户的业务支持了企业的正常运作和收入来源

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  认识物业客户服务中心

  数年前,为了在管理上更贴近住户,为住户提供更快捷的服务,强化服务意识和服务技巧,物业管理企业纷纷将下属各管理处易名为住户服务中心。这一管理运作模式,在一定程度上提高了管理处的工作效率和服务质量,取得了较好的社会效益和经济效益。

  然而随着运作水平的发展与住户需求的提高,一些物业管理公司发觉原有的住户服务中心并不能概括企业的发展理念与模式,其因有二:一则住户的范围限定在业主或租户当中,对第三类、第四类群体如访客、亲友等缺乏定位;二则历经了从"管理型"到"服务型"变革的物业管理企业,随着科学技术的快速发展和市场竞争的激烈,日益感觉自身的服务集成商角色转变的必然性。比如,在面对专业化的分包方时,自身就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。因此,对分包方的管理,受中国传统文化影响,也应列入广义"客户"的范畴。

  如何看待我们的客户

  近几年,国际上一种新的管理理念正日益受到全球企业的重视。这一经营理念即是以客户为中心,以外部的市场和客户的需求及需求的演变为导向来制定企业未来的发展策略。企业要实施以客户为中心的经营理念,对客户在企业中的战略地位,不妨从以下几点来分析:

  1、客户的数量规模

  通过客户细分即可发现现有客户给企业带来的利润额分布不同,哪些客户的业务支持了企业的正常运作和收入来源,哪些客户是本年度潜在的客户增量。企业决策层必须清楚地了解客户分布情况来制定企业预期的市场战略。

  2、客户的实力

  客户的实力是企业发展实力所必不可少的影响因素。如果无足轻重或经营不善的客户居多,必然给企业发展增加不稳定因素。但如果相当一部分客户是国内甚至国际排名的大企业,那么即使其提供给企业的市场份额或利润份额很小,我们仍要看到其给企业市场推广、公司形象宣传及未来发展带来的有利因素。因此,我们不仅要对客户进行"量"的分析,还要有"质"的认识。

  3、客户带来的利润差异

  客户的规模大小、实力强弱因素重要,但这并不意味着大的有实力的客户带给企业的利润就大,因为存在客户"服务成本"概念。比如,往往是20%的客户创造了企业80%的利润。当然笔者并不希望此概念误导企业不计成本地追求"目标客户",抑或放弃"服务成本"高的客户。

  4、企业与客户的历史关系

  企业除了保持一批长久稳定的客户,还要计算常规的客户流失率,定期分析稳定客户的比率,对企业生产决策和服务决策都有重要指导意义。

  5、认清客户的决策过程

  客户购买决策的基本标准包括质量、价格、品牌和服务等方面。物业管理权受业主大会依法表决,但又往往受某些个人因素的影响。因此,客户的决策标准、决策人等过程都需要企业做深入的研究分析。

  6、企业的内部客户比重

  以往由于体制的特点,企业内部客户比较多,这种"自给自足"的模式,严重制约着企业的发展。

  7、客户的满意度(CSI)

  客户的满意率是企业与客户关系的"晴雨表"、"温度计"。物业管理企业应找出自身科学合理的衡量标准,推行CSI管理战略,迅速建立相应体系。客户服务成本的控制应用

  综上所述,既然客户在企业中占有如此重要的地位,企业应如何去应对?是否果真应对客户"一呼百应"?笔者有以下几点看法:

  1、树立客户服务成本概念

  当企业获得一个新的客户时,企业所付出的成本不仅仅是产品本身的成本,还包括了前期的开发、推广、服务等多项开支。"客户服务成本"概念是指除产品本身成本之外的其他费用。物业管理企业作为服务行业,此项成本应占绝对比重。用客户服务成本的概念分析,我们不难发现不同客户的服务成本很不一样。美国航空公司订票中心的例子足以说明。该中心主要通过接听电话为乘客预定机票。过去处理一次通话均花费3美元,年处理通话8000万次,总开支约2亿5000万美元,其中80%以上是劳动力(服务)成本。统计结果表明,打来的电话中,预定机票的占10%,而这其中又只有70%购买了机票。后来经过进一步分析发现,大约有一半打电话者有意做预定,另一半已经有了预定,只是询问有关座次情况。于是该中心安装了一个自动分类电话系统,将上述两类顾客分流至销售人员和服务人员两组。销售人员侧重与顾客详细交谈,以争取订票顾客,而服务人员则限时交谈,力求简短,准确提供航班及座位信息。通过客户成本控制和流程改善该中心创收通话提高了100%,销售额提高了50%,而每通一次电话的开支平均下降了35%,这就是客户成本控制所带来的成果。

  2、调整目标客户战略

  企业运作当中,常常有购买量大,但条件苛刻、实际利润很少的"目标客户"。根据上述观点,我们是否应放弃"服务成本"高的目标客户?笔者认为,企业应结合客户未来发展的潜力来考虑对其进行综合指标的分析,从战略意义上保留这类客户。尤其是当这类客户是企业寻求更高利润的基石时,则更不能放弃。瑞士钟表业就是其中一例。众所周知,瑞士钟表业一直以高档的手工表作为行业的主要利润来源,当遇到石英技术冲击时,他们没有轻易把低价位表市场让位给日本的"西铁成"等,而是开发了"斯活淇",从而阻挡住了石英表进军瓦解瑞士高档表业的步伐,同时也保护了传统高档瑞士表业的地位。

  3、基于客户的转变而转变

  以客户为中心的理念不仅基于企业自身发展的规律,也是基于客户的转变而转变。因为企业如果不紧跟这一变化,不能彻底深入了解,分析客户变化的内在需求,就必然给企业的发展构成威胁。尤其当众多企业面对同一客户群时。只要竞争对于能够提供更好更优质的服务,客户很容易移情别恋,这对商家是个挑战。因此,我们必须全方位跟踪、了解客户,才能创造一种动态的相对忠诚的客户群。

  结语

  在大众推崇"客户服务中心的运作模式"的同时,请别忘了,企业战略从最初的以客户为中心到以内部管理为核心,几乎都发生在大型企业中,而且失败的原因也常在于此(如下图):

  因此,当前我们不仅需要物业管理的行家,更需要懂物业管理的企业家,我们所面临的终极问题仍是企业的内部经营管理。最后,让我们共同以西方的廉洁定律自励;企业从无到有,从小到大,如果最终走向失败,无非是两个原因,即要么它放弃了客户,要么是客户

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