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设计部人员管理:从工作量设计管理岗位配置

更新:2018/1/27  阅读:  栏目:规划设计

设计部人员管理:从工作量设计管理岗位配置提要:跟踪各区域及项目的开发情况,每1~2区域配置1人;帮助区域协调集团内部问题;以及时沟通及服务为主;一方面确保集团的标准各项目有执行

源自建筑资料

  设计部人员管理:从工作量设计管理岗位配置

  项目全专业配齐需要:设计总监、建筑、结构、水、电、暖、景观、精装、文员9人;这在任何一个独立的单期项目不可能实现;

  按照一个项目的进度,全部配齐也是资源浪费,一个项目按周期2年,前期筹备阶段6个月,后期拿证施工18个月;不同专业设计人员的工作周期约为:

  建筑:

  1~6月:强排/定位/概念设计;(6个月)

  7~10月:单体设计方案-施工图;(4个月)

  11-14月:厂家二次深化设计;(4个月)

  14-22月:施工现场配合;(8个月)

  21-24月:交付/总结后评估;(2个月)

  其中第5~16月,12个月为重点工作时段,建筑工作量大;

  结构:

  1~6月:略

  7~8月:基坑支护设计/方案参与;

  9~10月:施工图管理(结构优化);

  11~12月:图纸会审;

  13~18月:主体施工配合;

  18~20月:略;

  其中7~12月,6个月为重点工作时段;

  设备:

  1~6月:略

  7~8月:提市政条件/设备要求;

  9~10月:施工图管理;

  11~12月:图纸会审;

  13~14月:市政设计;

  15~17月:略;

  18~24月:配合设备施工;

  其中8~14月,7个月为重点工作时段;如果分成水电暖三个专业设计,工作周期约为3~4个月;

  景观/精装:

  1~6月:略

  7~8月:概念方案;

  9~10月:略;

  11~12月:方案;

  13~14月:施工图;

  15~22月:略;

  23~24月:配合景观施工;

  工作总时段为6个月,重点工作2~3月完成;(精装按毛胚)

  由此可以看出在一年内,建筑专业只能跟进1个项目,结构2个,设备/景观/精装3~4个;

  因此

  项目公司设计部配置一般为3人:建筑1人(设计总监兼)、结构1人,设备0人(以设备工程师为主),景观1人,精装0人;设计职能偏重效果;

  区域公司设计部配置:专业宜齐全,按3~4个项目人员利用比较充分,建筑总控1人(区域设计总监兼),各项目1个(3~4人),结构总控1人,设备景观精装文员各1人(执行项目具体工作),区域公司设计部如果不设另项目设计部约12人,设置项目设计部约8~9人;

  集团设计部配置:集团设计部约设置20人;集团同时进行10个以上项目时,各专业工程师1~2个很难具体做个项目的具体工作,主要起整体控制,专业咨询,救火等工作,需要专业技术及实践力量很强的技术人员担任;

  这里讨论设有区域公司的集团设计部人员配置及工作范畴:

  产品研发:5~10人研发小组

  建筑、景观、精装专业;基于项目,高于项目,制定集团产品体系(中高低端、不同风格不同),按照集团战略,提前指定产品手册,并对重点产品、主要做法出至方案深度;

  可兼前期拿地阶段的强排/产品定位工作,将公司产品落地;

  与集团成本对接,对部品及采购形成标准化;

  收集最新的各大地产及行业发展的前沿资讯

  与专业媒介对接(如专业期刊、设计展、设计研讨会等),为集团及产品做宣传;

  定期组织设计体系学习培训

  各项目示范区及样板间的研发;

  项目追踪:3~4人小组

  跟踪各区域及项目的开发情况,每1~2区域配置1人;帮助区域协调集团内部问题;以及时沟通及服务为主;一方面确保集团的标准各项目有执行,一方面帮助组织解决项目的问题;

  专家团队:5人组

  建筑、结构、水、电、暖各1人,绝对的专家,对每个项目重点问题审查,并提供的技术支援;

  项目评估:1~2人

  产品研发是头,项目评估是尾,头尾要相接才能持续发展。所有项目施工过程及交付使用均会反映出一些问题,评估人员责任在于:

  1.收集所有的问题及解决方法,形成培训文件,避同一问题反复发生;

  2.反馈给研发设计,并协同进行标准版本升级修订;

  个人认为,项目人员(包括区域)和集团研发人员最好能2~3年轮次岗,这样既能有项目实干的经验,也能有全面的视野;用一个老领导的话说:你的看过黄河壮阔,也要亲身趟过河水;


源自建筑资料
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