设为首页 加入收藏 房地产E网海底捞餐厅的管理理念和服务理念
您现在的位置: 房地产E网 >> 资讯 >> 经营管理 >> 正文

海底捞餐厅的管理理念和服务理念

更新:2013/11/24  阅读:  栏目:经营管理

海底捞餐厅的管理理念和服务理念提要:海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度

更多 精品地产学堂

  海底捞餐厅的管理理念和服务理念

  在过去两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出,经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们,即使是在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

  1994年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。

  大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。

  要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

  人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。

  海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

  语录:

  1、海底捞是四川麻将的说法,形容在摸到牌桌上最后一张牌时和牌,算是手气好,赢牌都要加一番的。

  2、我从不去考察竞争对手的经营情况,但会派属下干部去。我不是一门心思扑在工作上,一个月只会开几次会,平时在家休息带小孩,有空去旅游,你要是坐在我的职位上,会觉得做董事长真轻松真好。

  下倾的组织结构

  海底捞凭“变态”的服务而声名大噪,离顾客最近的底层员工,就像海底捞繁多的神经末梢,细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情,海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制。

  进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋,薪水随级别浮动。以二级为分水岭,员工可以申请做领班。对二级员工的考核标准很简单———“快速准确”,如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小;一级员工在快速准确基础上,还要能发现顾客缺陷率,培养一两名实习员工“转正”或二级员工,一级员工能获得为顾客打折、免单等“特别授权”。一个实习员工如果做得好,最快能在一个月能升到标兵位置。在海底捞,二级员工比例最大,流失最多的是实习员工,二级以上员工的流失率基本很少。

  服务态度瞬间而过,绩效考核如何量化?海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度,店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分,店长打7分,该员工得分为7.5分。

  中层管理人员是海底捞的中流砥柱,怎么留住他们尤为重要。在张勇看来,高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。

  在海底捞,店长及以上的管理者为干部,他们每月收入过万,既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房,还可以读书深造,接自己的亲人团圆等。

  会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干?“哪怕只做了一天店长辞职或离开,我都会送8万元安置费,大区经理离开则送他一家火锅店。”张勇曾在公司公开承诺。

  张勇对员工、干部还有个有趣的考核,就是创新,鼓励大家一起想新点子提高服务。“特别对干部增加了考核权重,比如一 位 管 理北京一店的店长,凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分,没有就减分。”张勇说。

  创新能为员工带来切实利益。一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布,店长觉得不错,便在本店执行并上报给总部,总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后,每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算,要支付给包丹丹7600元,后来经过店长与之协商,给了她3800元,另一半钱则作为基金鼓励更多创新。这种眼镜布现在美其名曰“包丹布”。在这样的创新机制下,海底捞还推出了给等待顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务。

  背后的成本账

  不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责,张

[1] [2] 下一页


更多 精品地产学堂
  • 上一篇资讯:
  • 下一篇资讯: 没有了
  • 相关文章
    快速导航